进入12月份，2019年剩下的日子就真的是屈指可数了。回望这一年，似乎各行各业都尚未从2018年的寒冬中回暖，所有入场者必须争先布局，等待重新洗牌。真真是应了那句 “我太难/南了”（ 2019年十大流行语之一），也难怪网友集体微博发声“2019快过去吧”。
然而，寒风中不乏生机，再冷的冬天也有梅花的暗香浮动和岁月静好。2019年在困局之下，各大企业更多是在与趋势同行、和自己赛跑，都在寻找“出圈与破际”的机会。这一年，我们中国旅游酒店业的从业者们也真的是很努力，也确实从中收获不少。比如说，10月22日，锦江国际集团正式宣布，提前实现“十三五”规划确定的10000家酒店和100万间客房目标，跻身“全球第二”。
“去年年底大家很恐慌，认为2019年可能很糟糕——我们是不是要压缩成本，要小心谨慎。而今年，铂涛中端酒店将在原有的逾3000家的基础上，迎来整体超1200家的签约量。春种秋收，一年1200家的成绩，这背后不只是运气，更有内在的原因。”在第五届铂涛酒店风尚周投资峰会上，铂涛集团总裁周奎用数字慰藉了2019年酒店圈的“恐慌”与“焦虑”。
周奎曾先后成功主导铂涛集团、Poson集团、雷士照明集团组织变革，铂涛BD开发业务变革等项目，从集团业务的并购和整合、战略业务梳理和优化，到商业模式重构和核心业务转型，均取得不俗的成效，具备丰富的集团化公司管理经验和市场管理经验。
“2020年的酒店业会更好吗？我们的路在何方？”关于这个话题，我想这期《大家》访谈中，从这位年轻的总裁口中寻找到一些新的发现和思考方向。
价值创造的三角关系——品牌、会员和运营
“以前酒店品牌是作为产品的代号推出的，先有产品，然后赋予品牌价值。现在我们反过来，先找到消费者的喜好点并形成价值主张，再抓取某一类圈子人群的喜好确定品牌的价值取向，然后围绕品牌价值取向建立产品结构。铂涛是先创造出与某类消费者有共振的品牌，然后这个品牌进入市场，通过酒店产品承载其理念。当酒店消费超出基本功能需求后，就升级到消费者的爱好，不是硬件设施，甚至不是消费流程，而是消费者的一种感觉。”
这是当年铂涛集团创始人郑南雁的一段媒体专访实录，他所阐述就是“品牌先行”。对于中国酒店行业来说， 如今“品牌先行”这四个字，早已不再是生僻词，而是热词、流行词和趋势。它是铂涛集团在中国酒店业的首倡，也是对过去酒店业商业模式的颠覆创新，它也成为了铂涛从经济型酒店集团成功转型为中高端酒店集团的关键点。
多年来，在“品牌先行“理念指引下，铂涛集团专注体验消费领域，基于消费者的价值诉求、内心喜好来打造及运营品牌。以”连接美好体验“为使命，铂涛通过创建、投资、合作等形式，连接酒店、公寓、共享办公、艺术公益平台等领域中具有独特调性的品牌，为消费者构建一个丰富多彩的体验生活圈。据铂涛集团官网数据显示：目前，铂涛体验生活圈涵盖了近16个品牌，联合锦江拥有1.5亿会员，门店总数超过6500家，覆盖全国470多个城市，并积极扩张亚洲、欧洲、非洲等市场。业内人士指出，“毫无疑问，铂涛集团是中国富有创新影响力的企业之一。”
2015年9月18日，铂涛集团将接受锦江国际战略投资，强强组合之后，锦江国际成为首家跻身全球前五的中国酒店集团。在做大做强的道路上，锦江国际先后收购整合了收购了法国卢浮酒店集团、铂涛集团、维也纳酒店集团、丽笙酒店集团等。在整合过程中，包括铂涛集团在内的各大集团原有会员系统和采购平台等等“大后方”系统平台都统一整合进大锦江体系之内。在这个的“大一统”局面下，铂涛集团的“品牌先行”理念该怎么落地呢？
“一切以品牌为核心的生意，无论是供应链、会员还是其他的所有分支都是为品牌而服务的。换句话说，这个生意核心就是各个分支都要去推动和赋能品牌，以此实现品牌溢价、让利益相关方从中获益。这是品牌先行的关键思维。不然，你做个品牌干什么？”在周奎看来，服务行业的轻资产公司，品牌就是核心资产，其次是会员和渠道，当你对它形成牢固的掌控力，这个生意模式的闭环才算真正成立。
同样的道理，在品牌先行的理念下，从需求出发，酒店经营有可能就从之前的聚焦单房收益变成聚焦单客收益、实现跨界共生。换句话说，当酒店聚焦单房收益时，它的经营重心在如何提高卖价、入住率、RevPAR，管理房价，做好服务，来让酒店赚钱，但这种模式时有天花板的——100间客房的收益再怎么折腾都是有限的；但如果锁定几千万会员的单客收益，关注每个客人在住宿之外的保险、旅游、生活用品等等需求，那它的想象空间就非常大、带来的净利润空间也将远远超过单房收益。
周奎指出，人的金钱有多有少，但是时间对每个人都是公平的，未来商家争抢的就是每一个客户的时间钱包，在这个过程中，无论是个人还是企业都是有认知边界和瓶颈的，从有界、跨界、无界到共生，连接比拥有更重要。“但酒店必须聚焦生意本质，运营做扎实的同时去考量如何做加法，否则就容易跑题。”
顺着周奎的话，我在采访中抛出了一个来自国际集团的质疑和挑战“本土靠经济型酒店发家的酒店集团，虽然会员数量庞大，但是消费能力不足。会员平均消费能力只有200元的酒店集团是没有办法去跟会员平均消费能力800元的酒店集团在中端市场进行有力的同台竞争”。
“有！无论是从会员端还是BD端，我们都发现了这个问题。”周奎接招了，接得干脆利落，“物以类聚、人以群分。你说得很有道理。铂涛集团经过15年的发展，原来7天的会员随着年龄增长和工作发展，他们已经自然从住7天酒店自然过渡到了住麗枫酒店的住宿需求；经过15年的发展，我们的门店也经历了一轮轮的升级更新，尤其是铂涛近5年中端酒店的发展，新开门店已经吸引了很多中端酒店的粉丝和会员、是真的喜欢这个品牌调调的人，就像粉丝愿意花一两个小时去买喜茶一样。我们品牌的粉丝，到了一座城市，哪怕那座城市只有一家店，哪怕远一点，他们都愿意花上半个多小时的路程去体验。我们没有增加会员权益，他们是只是单纯喜欢而已。总得来说简单概括一句话，“如今的铂涛从品牌梯队的成长到B端业务与投资人的进化，连接到C端的会员价值提升都步入到一个新的阶段”。
周奎补充道，就消费能力来看，从200到300跨1度是容易的，难的是从200到500跨2度飞跃；但其实，如果从整个酒店产品线来看，除了最顶尖的那层之外，其他的基本上都是可以打通的。“当下年轻人都是根据不同的需求、不同的喜好、甚至不同的心情来选择酒店，未来我们的酒店分类不再是简单的高中低，我们是按照各种功能场合和各种调性来细分。”
“从这个点来说，我们绝对不是去盯着竞争对手，而是去真正地创造顾客价值。我们凭什么创造价值？其实就是个三角形——品牌、会员和运营。品牌和会员是相辅相成的，是可以引流，因为流量很重要。但最终落地在哪儿？还是每间房每天每个客人的服务。所以，我们从追求单房效益到追求单客效益。这样聚焦本质的细致化运营，才能持久。未来铂涛会把这几样东西做强、不断固化竞争力。”周奎在采访中指出未来铂涛的几个重要方向：一是强化品牌创新力；二是不断升级现有品牌，比如，升级7天酒店等老品牌提升美誉度、做大现有中端品牌的影响力；三是在现有会员规模的基础上，持续发展新会员、往上走，同时通过增加会员权益的互动来提升日活。
在2019年Q3财报中，锦江酒店于 2019 年 1 至 9 月份，有限服务型酒店业务实现合并营业收入 110.94亿元，比上年同期增长 2.92%；华住中高端酒店在3季度整体净增了272家，总数达到了1,947家，其中数量最多的是全季酒店（759家），其次是星程酒店（317家）和桔子精选（233家）；首旅如家截止3季度，公司酒店数量 4,174 家，中高端酒店数量 814 家，占比 19.5%，客房间数 97,345 间，占总客房间数的 24.2%。3季度，新开店数量为 197 家，中高端酒店新开店数量为 73 家。
从数据中不难看出，中国酒店业的三大巨头在中端酒店领域都取得了长足的发展。数据似乎也可以说明，当年的7天、汉庭、如家已经在某种程度上成功转型为中高端酒店企业了。正如周奎所说“这个转型不但完全成功了，未来更值得期待”。
“铂涛集团6500家店，其中接近一半是中端，多开好店是核心。”谈及中端酒店的发展，周奎坦言“在你还有的吃的时候，你必须先吃饱，塞下去之后再消化。因为行业竞争非常激烈、位置好的物业很抢手，你必须要先占位、然后开一家、成一家、管好一家。”
回到战略布局的话题，周奎反问了我一个问题“如果给你10个亿，在资源和人才有限的情形下，你有三个选择——搞好经济型的7天酒店？发展中端酒店？还是去抢存量物业？你如何取舍？”
而这个问题的答案，周奎显然是了然于胸，“如果我1/3、1/3、1/3投入，我们可能都做不好。也可能All IN到中端酒店，因为它带给我的利益大、且前景好；也可能ALL IN到经济型酒店产品升级上；也可能去抢存量，或者都先放一放。但放放的同时要先Hold住不要乱、不要让它变成负担了。”
EMC公司CEO乔·图斯曾说，“战略不仅在于知道做什么,更重要的是要知道停下什么”。这一点，周奎很清楚，“战略取舍的核心就是顺势而为，顺势而为的前提是你要懂得这个势。这对酒店人来说是个挑战。因为这个势都在动态变化中。”
未来已来，铂涛集团已经做好了战略取舍——抓住中高端增量的机会，但也不放弃存量升级的市场。
组织能力的精髓——“想干、能干、让干”背后是分权分钱
从古至今，人才都是在竞争中重要的战略资源，上到大国战略、小到企业竞争，无一例外。想让一个人才死心塌地留在一个地方，实属不易。近两年，围绕着城市更新所引发的“人才争夺战”更是成为大城市之间的综合实力和政策力度的竞争。具体到还在继续整合洗牌的酒店业，有媒体发文指出“OYO与华住恶战背后是亿万店长之争”，这也是当下酒店人不得不面对的现实问题。包括酒店业在内的中国企业经营者们都必须去考量两大核心管理创新命题——组织变革和人才机制创新。
“管理无定式，人性有规律；只有顺人性而为才能激活组织与个体。例如：分权和分钱。”周奎一阵见血地点评到，品牌方和加盟商之间之所以会存在那么多矛盾，原因很简单——品牌方没有让加盟商放心（信任感）；这个信任感取决于两个方面，一个是透明化，品牌方、店总和加盟商都必须清清楚楚地知道自己每天在干什么、干得怎么样；一个是业绩，业绩遮百丑、业绩治百病。
“我们将进一步促进投资人的沟通和互动，我们不仅要让投资人在BD的朋友圈里，也要在品牌的朋友圈里，同时也要在集团的朋友圈里。让规则透明、让信息通畅。”
“过去酒店集团的系统能力和管理经营不足，非常依赖于Sales/开发的个人经验和眼光。如果开发的位置选得好，谈得好，这个店本身的基因决定了他本身赚钱的可能性很大，稍微运营好就赚钱了。但现在酒店集团基本都是全生命周期的门店管理，所有系统后台都是透明的。当系统透明之后，对于品牌方来说，你就有能力知道那些关键的节点、并控制好；与此同时，还可以让管理前置，在一开始就是控制好品质，比如避免物业条件不达标的签约。”周奎指出，当系统透明、标准清晰、换谁都可以干的时候，品牌方就能放权给BD，也会大大缩减沟通周期；因为有了签约的拍板权，BD的成就感也就随之而来。这其实也就是任正非所说的“让听到炮火的人做决策”。
因为有系统所以品牌方不用担心团队干不好或者人员更迭而影响经营，但是要想把人才留在团队，还必须要学会分钱，因为这是人才价值的重要体现。周奎认为，分钱的关键就是“价值的对等关系，承诺是否兑现”，“我们之所以还能在这样的经济环境下每年签约上千家店，那是因为我们在此之前已有好的机制，而且承诺必定兑现，所以好的人才、好的资源才能匹配。”
“管理，不是一蹴而就的，它有时间上的滞后、需要时间积淀。它也是一个春种秋收的过程，切忌瞎折腾，你往左扭，下面还没来得及跟着动，就往右边扭，时间长了，下面的人就会发懵，久而久之就容易乱。”周奎强调，企业战略在取舍、而管理在度的把握；而所谓度的把握，就是你在确定了关键的时候往哪儿走，就不要碰到事情就随意改。
企业组织变革与创新最终都是有效支撑企业的经营。海星模式在制造业领域帮助海尔成功转型。分权分钱的“622”内部创业模式则大大推动了铂涛集团中端酒店的发展。所谓“622模式”就是，在铂涛集团的内部机制里，创业项目经过路演评估之后，铂涛集团支持创始人成立独立公司发展酒店事业——集团投资60%、管理层作为股东投资20%、创始团队投资20%；在后续的经营中，集团资源支撑分公司发展、管控底线，创始人及其团队在充分授权下可以野蛮成长。
“分权分钱最终都是为了激活员工。生意永远是理性的、利益至上，当我们的员工变成了合作的生意人，在利益之上再叠加一些情感，这种合作关系就非常棒。”周奎指出，组织能力表面上看是分权分钱，其核心点就是这个人愿不愿意干、能不能干、你让不让他干。
“作为管理层，我首先要思考我的机制能不能让人干好。”讲到这里，周奎放声大笑，开玩笑说，“如果我的员工骂着娘还能干下去，那我可以在公司开个吐槽大会让他吐吐。”
“今年铂涛风尚周上，不仅表彰了一批金牌投资人，集团高管还与他们共进晚餐。我们会逐渐把与投资人的沟通渠道打开。这是很关键的，这也是我要做的事情。”
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1、本文编辑于2021年9月27日。
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